Tanto SAFe como Spotify reconocen tres verdades básicas que están en el corazón de cualquier transformación ágil exitosa:
1) Existe una necesidad absoluta de organizar equipos multifuncionales en torno al valor que se les confía para entregar a los clientes
Los escuadrones en el modelo de Spotify son equivalentes a los equipos ágiles en SAFe, y las tribus en el modelo de Spotify son un equipo de equipos o trenes de lanzamiento ágil (ART) en el mundo de SAFe. Estos equipos/escuadrones y tribus/trenes de lanzamiento están unidos por una visión e impulsados por la necesidad de crear productos y servicios centrados en el cliente que mejoren continuamente a través del aprendizaje. Estos equipos tienen funciones cruzadas y están empoderados y tienen una comprensión clara del panorama general o los objetivos finales que deben cumplir. Estos equipos no son solo equipos técnicos (equipo de desarrolladores y evaluadores), sino también equipos comerciales multifuncionales (ventas, rendimiento y análisis, producto) organizados en torno a un objetivo clave del cliente.
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Fig. 1: Estructura de Spotify: escuadrones, tribus, capítulos y gremios
Fig. 2: Configuración esencial de SAFe en SAFE 5.0 © Scaled Agile, Inc.
2) Los equipos están formados por personas con habilidades especializadas y necesitan un lugar para crecer.
El mundo en el que vivimos está en constante cambio: las estructuras económicas, sociales y políticas están cambiando rápidamente, más aún en el tiempo y la edad en que nos encontramos. Esto significa que las empresas deben ser rápidas para responder y la fuerza laboral con sus muchas especializaciones necesita estar listo.
SAFe (Fig. 2) permite esto a través de la estructura de la Comunidad de Práctica (basada en roles o basada en temas) que reúne a personas de diferentes equipos e incluso libera trenes para formar una comunidad, dedicada a un interés compartido y a la búsqueda del conocimiento. (ejemplo: comunidad de práctica de control de calidad, CoP de datos, etc.).
3) Existe la necesidad de armonizar la jerarquía de una organización grande con el modelo operativo ágil impulsado por el valor
No podemos eliminar por completo el marco central de una organización jerárquica, como las recompensas, la gestión del desempeño y la gestión de línea. Si bien los equipos teóricamente empoderados y autoorganizados pueden gestionar el “trabajo”, la gestión de las “personas” idealmente debería quedar fuera del equipo para evitar el “efecto del arma invisible”.
Con eso en mente, los ‘Capítulos’ del modelo de Spotify estaban compuestos por personas con especializaciones similares y encabezados por una oferta líder de Capítulo para desempeñar la función esencial de gestión de línea y mantener el enfoque en el entrenamiento, el desarrollo profesional y la gestión del desempeño.
En el contexto de SAFe, si bien los Scrum Masters pueden asesorar al equipo sobre las mejoras que ayudarán al equipo a alcanzar sus objetivos, no son responsables de las conversaciones profesionales a largo plazo con las personas. Las responsabilidades de la gerencia de línea pueden ubicarse fuera de los equipos o liberar trenes en la organización jerárquica u objetivamente dentro de la comunidad de práctica con la que se alinea el individuo.